La imagen enriquecida
La MSB busca estructurar la complejidad del mundo real mediante modelos de sistemas de actividad con propósito. Para ello, es necesario realizar una transición desde la realidad hacia los procesos intelectuales que permitan comprenderla, y luego regresar a la práctica para generar cambios.
La cuestión principal aquí es cómo, después de cierta inmersión en el mundo real, usar el conocimiento adquirido para seleccionar los sistemas que sería útil modelar. También es importante contar con un mecanismo que permita decidir cómo organizar esta inmersión inicial y cuándo realizar la transición.
La ventaja de la representación pictórica sobre el texto es que la información dentro de la imagen puede ser procesada en paralelo, mientras que con el texto sólo se puede procesar en serie, es decir, hay que leerla. La interpretación de una situación se hace explícita a través de un dibujo, mientras que con el texto la interpretación de lo leído permanece en la mente. Esto es particularmente importante cuando participa un grupo de analistas, ya que la construcción del dibujo permite identificar diferencias de interpretación y llegar a un acuerdo sobre la visión que se tomará.
Lo relevante es que su construcción asegura la consistencia de la interpretación y además de que sirve como fuente de inspiración para identificar los sistemas de actividad con propósito relevantes.
“Una imagen vale más que mil palabras”
La construcción de una imagen enriquecida consiste en una representación de la situación mediante símbolos que muestran entidades y sus relaciones. Aunque se pueden usar palabras, estas deben emplearse de forma limitada. No se trata de escribir frases en cuadros conectados por flechas, sino de crear una representación visual significativa.
CASO 1
El caso describe que el jabón Pears transparente, de alto costo, se fabrica disolviendo jabón en alcohol y dejando que este se evapore lentamente en moldes con la forma característica de las barras ovaladas con depresiones. La viabilidad económica del proceso depende casi por completo de la recuperación del alcohol solvente, que debe alcanzar al menos un 98%, dado que el proceso es lento y requiere un control cuidadoso de dicha recuperación. Dicho planteamiento se esquematiza de la siguiente manera:
CASO 2
El extracto describe la situación de Slimline, fabricante de zapatos femeninos, que busca mejorar su desempeño con una nueva línea llamada Carefree. La rentabilidad sobre el capital ha caído de un 22% a 11% en tres años. El Director General descubre que el Departamento de Producción introdujo un nuevo pegamento para unir suelas y capelladas, lo que eliminó un proceso de rugosidad y redujo los costos de producción en un 8%. Sin embargo, al investigar una queja del Departamento de Marketing por un déficit del 20% en el suministro de zapatos, encuentra que el nuevo pegamento escasea. El problema surge porque la sección de Compras canceló un acuerdo con el proveedor original que otorgaba un 35% de descuento por volumen y comenzó a comprar el nuevo pegamento (STIX) al mismo precio que el anterior, pero a un proveedor distinto que no cumple con las entregas. Ver esquema:
La fábrica de Airfix en Liverpool, que produce Meccano y Dinky toys, enfrenta el cierre dejando a 940 trabajadores sin empleo. Los obreros, en un “work-in”, proponen gestionarla como cooperativa con apoyo estatal. La empresa sufre por maquinaria obsoleta y la pérdida de mercado frente a competidores como Lego y Matchbox.
Estos gráficos ilustran cómo las imágenes enriquecidas deben reflejar la complejidad de una situación usando símbolos y flechas variadas para representar relaciones, flujos e interacciones de manera clara y coherente. Además, subraya que los consultores deben incluirse en el diagrama, ya que forman parte de la situación; de igual forma que el cliente. Se enfatiza la importancia de evitar el uso indiscriminado de flechas, ya que al representar múltiples significados sin diferenciación vuelven la imagen confusa e ininteligible.
Algunas consideraciones adicionales
Una representación pictórica puede incluir palabras, pero debe mantenerse un equilibrio entre símbolos y palabras. Lo importante es que la imagen se procese como un todo; las palabras sueltas no dañan esto, pero frases completas sí, porque obligan a leer. Por ejemplo para hacer referencia a algo antiguo podemos usar la palabra "viejo" pues gráficamente es difícil de expresar.
Una imagen enriquecida es una ayuda para el grupo que resuelve problemas (los analistas), por lo que es esencialmente privado y no suele compartirse con el personal externo de la organización. Si se incluyen símbolos con mensajes políticos o personales, como representar a un director egocéntrico, no deben mostrarse públicamente porque pueden dañar el proyecto. Solo en casos excepcionales, y con fines claros, debería difundirse una imagen enriquecida más allá del grupo, y sin esos mensajes.
Sea cual sea el contenido, siempre debe incluirse referencia a tres roles:
2. El cliente, define los términos de referencia para que el grupo solucionador de problemas sepa qué se espera de su intervención y con qué recursos/condiciones cuenta.
3. Los posibles dueños del problema, que aportan perspectivas útiles para entender la situación.
Un mismo individuo puede ocupar los tres papeles.
⏿ Los términos de referencia son un documento o conjunto de directrices que definen el alcance, objetivos, responsabilidades, criterios y límites de una actividad, proyecto o estudio.
Luego de la creación de una imagen enriquecida
Lo clave en este punto es que el sistema de resolución de problemas puede definirse mediante una definición raíz y un análisis CATWOE, generando un modelo conceptual. La esencia de este capítulo es la transición desde:“Entender la naturaleza de la situación problemática” hacia “Seleccionar conceptos y metodologías consideradas apropiadas”.
Las imágenes enriquecidas facilitan la comprensión, pero la cuestión es: ¿Qué ayuda existe para la selección de sistemas relevantes?
Después de la elaboración de una imagen enriquecida, se procede a distinguir los sistemas temporales y permanentes involucrados, este tema ya se ha discutido anteriormente (Checkland 1980; Wilson 1984, 1990). Sin embargo, se proporciona un breve resumen:
Sistemas orientados a problemas (issue-based):
- Se usan para explorar un tema o cuestión (ej. sistema de toma de decisiones, sistema de exploración de roles en una empresa).
- No suelen institucionalizarse en departamentos o secciones.
- Suelen tener relevancia temporal, es decir, mientras dura la cuestión a resolver.
Sistemas de tarea primaria (primary-task):
- Se refieren a las actividades básicas permanentes de una organización (ej. convertir materia prima en productos labor que cumple el Departamento de Producción).
- Tienden a mapearse en unidades organizacionales existentes.
- Tienen relevancia permanente.
Es importante hacer la distinción entre temporal/permanente antes de iniciar reflexiones sobre la elección de los sistemas relevantes.
Siempre conviene considerar un sistema de resolución de problemas como punto de partida, ahora bien otras elecciones de sistemas relevantes provienen de identificar a los posibles propietarios del problema (problem owners) . Considerar a los analistas como propietarios del problema da como resultado que el sistema de resolución de problemas sea un sistema inicial relevante. La consideración de otros propietarios del problema llevará a otras elecciones de sistemas relevantes, que podrían ser tanto de tarea primaria como basados en problemas.
⏿ Siempre conviene analizar el sistemas de resolución de problemas puesto a que en cualquier situación problemática se necesita una forma de organizar/plantear como pueden ser resueltos. Identificar quienes sienten o enfrentan el problema directamente ayuda a elegir que sistemas estudiar.
Si se identifican otros propietarios del problema (ejemplo: directivos, empleados, clientes, comunidad), entonces surgen otros sistemas relevantes que también pueden ser útiles. Y esos sistemas pueden ser tanto temporales (basados en problemas) como permanentes (de tarea primaria).
CASO: GRUPO ALBION
El caso de estudio de Albion se usa para mostrar cómo, después de elaborar una imagen enriquecida, se eligen los sistemas relevantes para el análisis. En la mayoría de los análisis requieren la selección múltiple de sistemas durante el curso de un proyecto. Por lo tanto, parte de la selección puede depender del resultado de análisis anteriores.
El Director General del Grupo Albion pidió asesoría sobre la expansión de un almacén, pero después amplió su solicitud para incluir la evaluación del grupo completo y la mejora de la rentabilidad general.
El consultor, al asumirse como dueño del problema, construye un sistema basado en problemas para guiar el análisis. Este sistema permite pensar no solo en la propuesta puntual del almacén, sino también en cambios en procesos, información y políticas del grupo.
Primera Definición Raíz
Para ello se formula una Definición Raíz y un Modelo Conceptual, con un análisis CATWOE que centra el propósito en responder a la solicitud del director general mediante modelos y comparaciones.
• T: Responder a la solicitud del Director general.
• W: Elaborar modelos relevantes y hacer comparaciones en el contexto del Grupo y de su rentabilidad permitirá dar recomendaciones para responder a la solicitud del Director General.
• C: Director general.
Adicionalmente a este proceso intelectual, este debe transformarse en un cronograma para aplicarse dentro de las limitaciones de tiempo.
En el caso de Albion, el CATWOE asegura que la DR no solo diga “dar consejo al Director”, sino que especifique:
• Qué transformación se busca (de un problema poco claro a propuestas de mejora),
• Desde qué visión se justifica .
• Quién participa o afecta (Director general, analistas, procesos del grupo),
• Y en qué condiciones debe operar.
Segunda Definición Raíz
Por lo general, al contemplar posibles propietarios del problema, se considerar al cliente como una elección significativa.
El cliente (director general) fue tomado como propietario del problema, y eso definió que el sistema relevante inicial sea el proceso de toma de decisión sobre si ampliar o no la expansión del almacén de Surface Stockists, ya que responde exactamente a su preocupación principal.
La RD tomada es la siguiente:
Un sistema propiedad del director general para decidir si ampliar o no el almacén de Surface Stockists, basado en las implicaciones de esta decisión para el grupo en su conjunto.
El análisis CATWOE es:
•T: Decidir si ampliar o no el almacén de Surface Stockists.
•W: Basar la decisión en las implicaciones para el grupo, conducirá a una decisión acorde con las expectativas del director general.
•O: Director General.
El aspecto del mundo real que resulta pertinente para contrastar este modelo son las propuestas de expansión. Con ello es posible elaborar una tabla comparativa sencilla. Dicha comparación evidencia deficiencias importantes en la información de respaldo de la propuesta de expansión; por lo tanto, la única recomendación al director general, en esta fase, es postergar la decisión hasta contar con los datos faltantes
El modelo conceptual (nuestro sistema de resolución de problemas) y el cronograma nos exigen ampliar el alcance de la investigación para evaluar los aspectos del grupo y la rentabilidad del grupo. Entonces, ¿a quién podríamos considerar como posibles propietarios del problema?
Tercera Definición Raíz
El gerente de Stockists sería una elección obvia, dado que fue su solicitud de expansión del almacén la que llevó a la intervención de los consultores de la MSB. Sin embargo, esto conduciría a un enfoque limitado en Surface Stockists y no en el grupo. Como alternativa, podríamos considerar nuevamente al director general como propietario del problema, pero ahora con una preocupación por la rentabilidad del grupo. Esto conduciría a un sistema relevante para el siguiente análisis CATWOE:
• T: Transformar materias primas en tableros terminados.
• W: Transformar materias primas en tableros terminados puede conducir a ventas cada vez más rentables.
• C: clientes.
• A : Partes componentes del Grupo Albion.
• O: Tyzacks(division que forman parte del grupo Albion)
• E: Competencia de otros proveedores.
Un sistema propiedad de Tyzacks, operado por las partes componentes del Grupo Albion, para transformar materias primas en tableros terminados de varios grados con el fin de lograr ventas cada vez más rentables a los clientes, reconociendo al mismo tiempo la competencia de otros proveedores.
Esta es una Definición Raíz de tarea primaria, la cual se esperaría que se vincule con el grupo en su conjunto. Así, nos llevaría inmediatamente a la máxima complejidad del análisis, pero ignoraría nuestros términos de referencia reales, es decir, el consejo sobre la expansión del almacén
Cuarta Definición Raíz
Un sistema que examine la razón del almacenamiento podría ser una elección útil y serviría como un enlace entre la solicitud específica de expansión del almacén y las mejoras en la rentabilidad del grupo.
Las tres partes del Grupo abastecen a clientes y, por tanto, podría ser útil considerar a los propios clientes (internos y externos) como los propietarios del problema. Si tomamos la razón del almacenamiento como un desajuste entre la oferta y la demanda, podríamos construir la siguiente RD:
Un sistema, propiedad del Grupo Albion, de transferencia de tableros para igualar la oferta de tableros terminados con la demanda a corto y largo plazo, manteniendo un nivel de servicio continuo que sea aceptable para los clientes, en relación con otras fuentes de suministro y con un rendimiento beneficioso para el grupo.
La inclusión del término “transferencia de tableros” limita el alcance del sistema para excluir los procesos de producción de tableros. Este es un modelo de tarea primaria que puede mapearse en el mundo real del Grupo Albion.
• T: igualar la oferta de tableros terminados con la demanda.
• W: igualar la oferta y la demanda con un nivel de servicio aceptable llevará a beneficios para el grupo.
• C: clientes.
• A: no especificado.
• O: Grupo Albion.
• E: no especificado.
El modelo conceptual describe los procesos (actividades) que deben realizarse para lograr un propósito definido, independientemente de cómo y dónde se lleven a cabo. Es en la comparación donde estas características se vuelven importantes.
Aunque no de forma tan explícita, las tablas de comparación aún reconocen la estructura del mundo real a nivel de grupo.
Estas tablas de comparación llevan a las siguientes conclusiones principales:
1. El control del flujo de materiales, tanto dentro como fuera del grupo, presenta varias deficiencias, como se indica en la tabla.
2. La base para el cálculo de la contribución del grupo debe elegirse de modo que el calibre grueso se vuelva preferencial. Esto ayudará a los requisitos de control del flujo mencionados en (1) y a mover a los miembros del grupo hacia la tendencia futura de la demanda.
3. Los requisitos de almacenamiento son secundarios al control del flujo de materiales y están determinados por él.
4. La autonomía dentro del grupo parece estar agravando los problemas de flujo de materiales, y la política de “la competencia interna es buena para nosotros” necesita ser cuestionada.
La siguiente etapa en el análisis de Albion, es evaluar el impacto del análisis realizado hasta ahora en los requisitos de información.
Conclusión
En relación con el análisis de la decisión sobre la expansión del almacén, los requisitos de información son esencialmente cosas por averiguar. Dado que esto fue el resultado del análisis basado en problemas, y por lo tanto de relevancia temporal, no habría necesidad de diseñar un sistema de información permanente
Las deficiencias de información son entonces:
• Estado actual del almacenamiento y patrones de uso.
• Requisitos futuros de almacenamiento.
• Costos y posibles retornos.
• Almacenamiento inter-empresas (capacidad y requisitos).
El resultado del análisis de la tarea primaria llevará a la necesidad de un soporte de información continuo. Estos se clasificarán como soporte inter-empresas (para garantizar la consistencia de la información dentro de cada empresa) y externo. Así, se necesitará información sobre:
• Demanda del mercado (inter-empresa y externa).
• Desempeño de entregas (inter-empresa).
• Contribución (inter-empresa).
• Respuesta del cliente (externa).
• Inteligencia sobre la competencia (externa).
El análisis del sistema de transferencia de tableros también llevó a cuestionar la política actual del grupo sobre la autonomía de cada miembro. Esto ya había sido anticipado en el sistema de resolución de problemas y aún queda por examinarse.
La importancia de este aspecto de la política del Grupo puede examinarse conceptualizando dos sistemas con W opuestos, aplicados al grupo en su conjunto. Como ilustración, se plantean dos Definiciones Raíz :
• RD1: Un sistema propiedad del Grupo Albion para suministrar tableros terminados a clientes internos y externos, a fin de generar ganancias adecuadas mediante la colaboración efectiva entre las unidades de la organización.
T—suministrar tableros terminados
W—colaborar eficazmente conducirá a beneficios adecuados
C—clientes internos y externos
A—no especificado
O—Grupo Albion
E—no especificado
• RD2: Un sistema propiedad del Grupo Albion para suministrar tableros terminados a clientes internos y externos, a fin de generar ganancias adecuadas permitiendo que cada unidad de la organización compita con las demás.
T—suministrar tableros terminados
W—la competencia entre unidades generará beneficios adecuados
C—clientes internos y externos
A—no especificado
O—Grupo Albion
E—no especificado
Aunque la política del grupo decía que “la competencia interna es buena para nosotros”, esta no era del todo clara. Dado que las tres divisiones no realizan las mismas operaciones (Albion Mills produce tableros, Betterfinish los recubre, Surface Stockists los distribuye), la competencia solo puede interpretarse como libertad para fijar precios y decidir a quién abastecer.
La comparación de ambos modelos genera dos conclusiones:
1. En un modelo colaborativo, los pedidos internos se ajustan para cumplir con la demanda externa total; en un modelo competitivo, cada unidad se centra en sus propios clientes externos.
2. En la operación competitiva, con precios internos y externos fijados de manera independiente, resulta casi imposible que el controlador de beneficios del grupo (probablemente el Director general) influya en las contribuciones individuales, lo que genera una inconsistencia en la autoridad.
en la práctica se genera competencia interna por dos razones principales:
Autonomía en precios y prioridades
- Cada unidad tiene libertad para fijar sus propios precios y decidir a quién abastecer primero.
- Ejemplo: Surface Stockists puede decidir comprar tablero a Albion Mills o a un proveedor externo, dependiendo de precio y condiciones
- Cada empresa busca maximizar su propia ganancia, incluso si eso no beneficia al Grupo en conjunto.
- Esto crea “competencia” porque las decisiones de cada unidad no necesariamente favorecen la rentabilidad global.
Se recomienda que el nuevo Director General reduzca la autonomía de las unidades, centralice la definición de precios y unifique la base de cálculo de contribuciones para favorecer al producto de mayor rentabilidad (heavy gauge). Los modelos conceptuales incluso podrían convertirse en simulaciones para evaluar ambos escenarios con datos de demanda, precios y costos.
En la práctica, un cambio de política sería difícil por factores culturales y actitudes arraigadas, por lo que la recomendación debería centrarse primero en resolver los problemas de flujo de productos y relegar la expansión del almacén a un nivel de menor prioridad.
El caso muestra cómo la investigación fue ampliando progresivamente el alcance del sistema: de la expansión del almacén (almacenamiento) → al control de flujo de materiales → al análisis de la competencia interna. Todo esto se justificó en relación con los términos de referencia iniciales y la segunda carta del MD. Además, subraya la importancia de incluir al consultor (nosotros como analistas) en el rich picture, junto con su relación con el cliente, ya que esto aclara los límites del encargo y da legitimidad a las recomendaciones.
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