CAP1: Modelos y metodología

Los juicios de valor se apoyan en modelos mentales, muchas veces implícitos, que influyen en nuestras percepciones.

Al hacer explícitos dichos modelos, es posible sostener las opiniones de manera racional y constructiva.

Cuando no se explicitan, los juicios quedan reducidos a simples opiniones subjetivas sin sustento.
La solidez de un argumento depende de la capacidad para articular y contrastar los criterios en los que se fundamenta.

CASO

Dos personas evalúan un mismo programa de televisión de forma opuesta: una prioriza el impacto visual y la otra la estimulación intelectual.

Su discusión carece de sentido, ya que ambas valoran criterios distintos no explicitados.

El caso ilustra cómo los juicios subjetivos dependen de modelos mentales implícitos, no del contenido observado.

Los problemas organizacionales son altamente complejos y la necesidad de un argumento defendible es mucho más importante. Tales situaciones se caracterizan por operaciones y procesos de gestión complejos, objetivos poco claros, entornos cambiantes y personas con diferentes perspectivas. Por ello, definir “lo correcto” es difícil, y la clave es formular argumentos defendibles que respalden juicios. Conceptos como “optimización” son difíciles de aplicar porque no hay consenso sobre qué es un resultado óptimo. En análisis empresarial, se busca sustentar cambios mediante argumentos defendibles, apoyados en modelos explícitos que representen la situación y permitan un registro claro de decisiones.

Proceso de una revisión estratégica

Un revisor (o equipo revisor) está investigando el desempeño general de alguna unidad organizacional. El proceso no depende de la escala y, por lo tanto, la unidad organizacional podría ser una empresa completa, un departamento, una división, una función o incluso un individuo. 

Un revisor evalúa una unidad organizativa considerando efectividad (hacer las cosas correctamente), eficiencia (hacerlas con mínimo uso de recursos) y eficacia (funcionan). A partir de estas evaluaciones, el revisor elabora recomendaciones de cambio. Aunque es común basarse en intuición o experiencia, esto tiene dos problemas: no son accesibles para otros y los juicios pueden diferir de los del evaluado, lo que dificulta que las recomendaciones sean aceptadas. Esto refleja el mismo problema que los observadores del programa de televisión: juicios basados en criterios implícitos que no siempre coinciden entre personas.

La modelización de una unidad organizativa es compleja debido a la diversidad de perspectivas y conceptos existentes entre las personas involucradas. Este desafío es particularmente crítico en revisiones estratégicas, pero se extiende a cualquier modelización de procesos empresariales.

Definir el propósito fundamental y los procesos necesarios requiere integrar múltiples visiones, a menudo contradictorias, sobre lo que la unidad debe lograr. Por tanto, no existe un único modelo válido, sino múltiples representaciones posibles según los criterios y valores considerados.

CASO

El propósito de una fuerza policial es interpretado de manera diversa según los distintos actores involucrados. Un ciudadano puede priorizar la seguridad de personas y bienes, mientras un investigador enfatiza detener infractores de la ley. Estas perspectivas contradictorias generan modelos distintos sobre los procesos y prioridades de la organización. No existe una definición única de su propósito, sino múltiples visiones legítimas que reflejan valores e intereses diversos.

Si  bien  este  es  un  ejemplo  del  cual  se  puede  derivar  una  gama  bastante  obvia  de  posibles  definiciones  de  propósito,  con  claras  diferencias,  se  trata  de  un  problema  común  a  todas  las  organizaciones.  En  algunos  casos,  la  gama  puede  ser  más  limitada,  aunque  igualmente  clara.  Sin  embargo,  en  otras  situaciones,  las  diferencias  pueden  ser  más  sutiles  y  difíciles  de  definir,  pero  igualmente  significativas.

Lo  anterior  nos  lleva  a  la  conclusión  de  que,  cuando  se  trata  de  describir  el  mundo  real  de  la  actividad  humana,  no  son  posibles  descripciones  únicas,  válidas  y  no  contenciosas  de  la  realidad.

Para  avanzar  en  un  análisis  de  este  tipo  es  necesario  hacer  y  mantener  una  distinción  entre  "el  mundo  real",  que  es  complejo,  desordenado  y  contiene  gente,  y  el  proceso  intelectual  de  "pensar  sobre  el  mundo  real",  que  puede  ser  simple,  preciso  y  defendible.

"Los  modelos  (de  cualquier  tipo)  no  son  descripciones  del  mundo  real,  son  descripciones  de  formas  de  pensar  sobre  el  mundo  real."

Se enfatiza que un modelo nunca es la realidad, sino una representación de cómo se piensa acerca de ella. Por ejemplo, un modelo matemático de un proceso de producción puede validarse comparando sus resultados con los del proceso real, pero esto no convierte al modelo en el mundo real; sigue siendo una interpretación conceptual cuyas entradas y salidas coinciden con la realidad. Mantener esta distinción entre realidad y modelo intelectual es crucial, especialmente en situaciones complejas, para evitar análisis erróneos y debates basados únicamente en opiniones. 

¿Qué es una metodología?

La metodología no es lo mismo que un método o una técnica: mientras estos últimos son prescriptivos y garantizan los mismos resultados si se siguen correctamente (como un “libro de cocina”), la metodología es un enfoque estructurado que guía el pensamiento y el análisis, pero no asegura una solución específica. Es un conjunto de directrices que estimula el proceso intelectual y reside en cómo se piensa sobre el mundo real, es decir, sobre los problemas que se deben analizar. La diferencia principal entre técnica, método y metodología es el grado de prescripción, y toda metodología puede incluir métodos y técnicas dentro de su estructura.

En el extremo blando del espectro del problema, la primera de las etapas anteriores, «Definir el problema», es en sí misma problemática, ya que suele depender de quién lo define. Dado que suele haber varias personas involucradas en el problema, habrá varias definiciones legítimas. Por lo tanto, la MSB debe comenzar definiendo, no un problema, sino una situación problemática.

En la ingeniería de sistemas, los conceptos y la estructura están integrados en técnicas bien definidas. En MSB, estos elementos son entidades independientes que deben definirse por separado. Esta separación convierte el proceso en un ciclo iterativo, donde el conocimiento de la situación se construye progresivamente. 

• En el extremo "duro" del espectro de problemas, la metodología se enfoca en responder "cómo" lograr un objetivo ya definido y no problemático.
• En el extremo "blando", tanto el "qué" (el propósito) como el "cómo" son problemáticos y requieren un abordaje iterativo y contextual.

La SSM de Checkland opera en este espacio blando, pero una vez definidas las acciones (etapa 7), pueden aplicarse métodos "duros" para su implementación.

No obstante, la gestión del cambio resultante sigue siendo inherentemente "blanda" debido a la complejidad humana y organizativa involucrada.

Planificación  intelectual

La metodología guía cómo concebir y estructurar el análisis antes de ejecutarlo, enfocándose en cómo pensar. Esto permite que la metodología se adapte a la situación particular, que los analistas comprendan sus acciones y que exista flexibilidad ante la diversidad de problemas organizacionales. Además, ser explícito en la metodología proporciona un registro justificable de suposiciones y juicios. Reflexionar sobre cómo abordar un problema fortalece el uso de herramientas intelectuales, aunque algunos gerentes consideren esta actividad demasiado “académica” frente a la acción inmediata.

"Pensar  en  cómo  pensar  es  un  proceso  antinatural  y  nadie  sabe  que  lo  estás  haciendo" 

Sir  John  Harvey-Jones

Muchos analistas comienzan abordando el problema aparente sin una planificación intelectual previa, recurriendo primero a entrevistas o recopilación de datos.

Esto hace que el análisis se vea impulsado por los datos obtenidos, sesgándose según lo surgido en entrevistas o la interpretación subjetiva del analista.

La recopilación de datos debe precederse de una planificación intelectual que defina el propósito y uso de cada pregunta o documento.

No se debe preguntar sin saber qué se hará con la respuesta: el rigor inicial evita análisis superficiales y garantiza que los datos sirvan a un propósito defendible.

SISTEMA  DE  ACTIVIDAD  HUMANA

No hay dos organizaciones idénticas, incluso si pertenecen al mismo sector o son de tamaño similar, debido a diferencias en personas, generaciones, comportamientos y culturas. Por ello, soluciones exitosas en una empresa no necesariamente funcionarán en otra, y copiar prácticas sin adaptarlas.

Si  cada  empresa  u  organización  es  única,  ¿Qué  tienen  en  común?  El  supuesto  en  el  que  se  basa  el  SSM  es  que,  independientemente  de  la  naturaleza  de  la  organización,  se  asume  que  sus  integrantes  realizan  actividades  con  un  propósito.  Es  posible  que  persigan  objetivos  diferentes,  pero  no  actúan  al  azar.

Si  podemos  definir  el  propósito,  podemos  derivar  una  descripción  de  lo  que  la  organización  debe  hacer  para  lograrlo.  Sin  embargo,  estas  declaraciones  de  propósito  individuales  no  describen  la  organización  en  el  mundo  real,  sino  una  percepción  particular  de  ella.  Por  lo  tanto,  es  mejor  considerar  las  definiciones  y  el  modelo  resultante  como  un  concepto  relevante  para  la  organización  que  puede  utilizarse  para  analizarla.  En  SSM,  estos  conceptos  se  denominan  Sistemas  de  Actividad  Humana  (SHA)

Los Sistemas de Actividad Humana (SHA) en la metodología de sistemas suaves es un  conjunto organizado de actividades realizadas por personas que, en interacción, buscan cumplir un propósito definido. Esta definición captura la propiedad emergente del sistema, que surge de las relaciones entre sus actividades y no de sus partes individuales. Por ejemplo, el propósito del Concorde ("transportar pasajeros a velocidad supersónica") emergía de la interacción de sus componentes, no de estos por separado.