CAP5: El Modelo de Tarea Primaria por Consenso

En este capítulo se habla del CPTM (Consensus Primary Task Model – Modelo de Tarea Primaria de Consenso), que es una herramienta dentro de la Metodología de Sistemas Blandos (SSM) para analizar organizaciones.

Cuando se analiza una organización, muchas veces hay varios modelos posibles, porque distintas personas tienen distintas percepciones de lo que la organización hace o debería hacer.

¿Con qué modelo trabajamos al final?

El MTPC es un solo modelo consensuado, que representa lo que el grupo de resolución de problemas (los analistas y actores involucrados en el estudio) acuerdan que la unidad organizacional hace ahora y/o debería hacer en el futuro. El consenso no significa que todos dentro de la organización estén de acuerdo, sino que el grupo que hace el análisis llega a un acuerdo sobre cómo describir la organización.

¿Por qué es útil?

El CPTM dice “qué actividades realiza la organización”, sin importar quién las hace o en qué departamento se ubiquen. Esto lo hace útil incluso si la empresa cambia su organigrama o reestructura áreas. Debido a esta independencia de la estructura organizacional, también es una herramienta poderosa en el proceso de reestructuración organizacional o de diseño organizacional.

El CPTM — Métodos de Construcción

El concepto de un CPTM ha existido durante unos 18 años y, durante ese tiempo, he sido consciente de la necesidad de explorar la variedad en los métodos de construcción para poder hacer frente a la variedad de situaciones a las que se puede aplicar.

Hasta ahora, se han desarrollado y utilizado cuatro métodos:

A. Basado en la declaración de misión

B. Descomposición W

C. Extracción de sistema más amplio

D. Ensamblaje de Modelo Empresarial

A: Basado en la declaración de misión

El método basado en la misión es el más defendible y sencillo, pues parte de la declaración de misión de la organización; sin embargo, rara vez se usa porque estas suelen ser vagas y poco comprometidas.

B: Descomposición W

Este es el método más complejo y difícil, y comienza con la identificación del rango de W´s apropiadas para la población particular asociada con la investigación.

Se construyen modelos de tarea primaria individuales para cada W, y luego estos modelos se combinan en un solo modelo utilizando como punto de partida un modelo neutral (no conflictivo).

C: Extracción de sistema más amplio

La extracción de un sistema más amplio construye un CPTM partiendo de algo ya existente (como la misión, políticas o manuales). Primero se toma ese sistema general como base, luego se trazan límites para definir qué parte corresponde al rol que se analiza, verificando que sea aceptable (coherente con la misión) y factible (realizable). Finalmente, las actividades dentro de esos límites se consideran el CPTM. este enfoque se aplica desde 1976.

D: Ensamblaje del Modelo de Empresa

En un nivel muy alto de generalidad, cualquier empresa puede describirse en términos de cuatro tipos de sistema. Así, un CPTM, que es una construcción intelectual capaz de representar cualquier empresa, puede describirse de manera similar en términos de cuatro tipos de sistema. Esto significa que un CPTM puede ensamblarse a partir de modelos individuales que representan los cuatro tipos. En un modelo de cualquier empresa, habrá un conjunto de actividades que representan su propósito central, es decir, su proceso de transformación (T). Habrá otras actividades (de diferente índole) que facilitan o apoyan este proceso (S). Dado que la empresa está delimitada por algún límite organizacional, deben existir otras actividades que vinculen sus actividades con su entorno (L) y, finalmente, en una empresa gestionada habrá actividades para planear, monitorear y controlar su destino (P, M, C).

Al integrar estos cuatro, se obtiene un modelo completo aplicable a cualquier organización.

Así, por ejemplo, si T es una transformación de una materia prima a un producto, S podría ser Investigación y Desarrollo, o desarrollo de producto; L podría ser la distribución del producto y/o la recopilación de inteligencia de mercado, y P, M, C podrían ser la planificación estratégica (o de producción), la medición del rendimiento y el control de la empresa (o de la producción). No existe una única respuesta respecto a cuáles son estos componentes, ya que, en el ejemplo anterior, T también podría representar la satisfacción de una demanda de mercado. En este caso, la fabricación de un producto sería parte de S.

Sin embargo, este modelo simple proporciona una base para ensamblar varios modelos en un CPTM y, en los últimos años, ha resultado ser el más utilizado de los cuatro enfoques.

ANÁLISIS QUE REQUIERE UN CPTM

El CPTM (Consensus Primary Task Model) es un modelo necesario en diferentes tipos de análisis, ya que actúa como un estándar único y neutral. En el enfoque de reingeniería de procesos (BPR), se utiliza como base de comparación para evaluar futuros posibles de la organización. En el caso de los sistemas de servicio, como la provisión de información, la capacitación, la planificación de personal, el mantenimiento o la gestión de calidad, el CPTM (sistema servido) responde a la pregunta fundamental de “¿para apoyar qué?”. El sistema servido es el “qué” se quiere lograr, mientras que los sistemas de servicio son el “cómo se apoya” para lograrlo.

Asimismo, es útil para analizar la estructura organizacional, ya sea geográfica o departamental, dado que los procesos de negocio se ubican en función de su relación con otros procesos. El valor principal del CPTM es que ofrece una descripción independiente de la estructura organizacional, sobre la cual se pueden superponer límites y roles reales o potenciales, permitiendo así una visión más clara y flexible de los procesos empresariales.

A. ENFOQUE BASADO EN LA DECLARACIÓN DE MISIÓN

El enfoque basado en la declaración de misión se considera el más defendible para construir un CPTM, ya que parte de definiciones creadas por el propio personal de la organización. Esto le da legitimidad y genera modelos simples, coherentes y fáciles de ampliar en detalle conforme se avanza en el análisis.

El desarrollo del modelo, una vez que se forma un RD bien estructurado a partir de las declaraciones de misión, sigue las reglas y principios expuestos en el Capítulo Dos.

Una declaración de misión suele estar en el formato de una serie de viñetas y, por lo tanto, la tarea inicial es convertir estas en una sola oración que represente el RD. Aunque algunas viñetas pueden quedar para etapas posteriores de elaboración, ninguna debe ignorarse, pues se perdería la solidez del modelo.

El caso de TSB Homeloans ejemplifica este proceso, el Director General había reunido a un equipo de gestión de cuatro gerentes superiores y estaban exponiendo sus puntos de vista sobre cómo debería establecerse la compañía.

Los extractos se toman directamente de un conjunto de documentos producidos por el equipo de gestión en el momento en que se estaba armando la declaración de misión. Algunos de los valores expresados se utilizaron en el análisis de la estructura organizacional de la empresa, que siguió a la elaboración de la declaración de misión.

Extracto 1 – TSB Homeloans — Misión

La Declaración de Misión de Homeloans se derivó de la percepción del rol por parte del equipo de gestión, articulada en un seminario previo al lanzamiento. La declaración se construyó a partir de la comprensión de los principios de la Gestión de Calidad Total de:

(1) Enfoque en el cliente

(2) Gestión de procesos

(3) Trabajo en equipo

(4) Empoderamiento, y es la siguiente declaración de misión

Juntos encontrando satisfacción al proporcionar un servicio de procesamiento hipotecario de bajo costo y calidad a nuestros colegas en la red de sucursales, para que ellos puedan ofrecer un producto hipotecario de calidad a sus clientes.

La Declaración de Misión estuvo respaldada por un conjunto de valores expresados en términos de alto nivel de la siguiente manera:

(1) Proporcionar un servicio de calidad a nuestro cliente.

(2) Ofrecer un servicio personal en el contexto del trabajo en equipo.

(3) Animar al personal a alcanzar su máximo potencial.

(4) Buscar formas de hacer mejor lo que hacemos.

(5) Cumplir con nuestra responsabilidad hacia la comunidad local.

Cada una de las declaraciones de valores estuvo respaldada por una declaración de procesos que a su vez llevó a la introducción de un sistema de gestión, es decir:

Valor 1 — Proporcionar un servicio de calidad a nuestro cliente mediante:

(a) investigar las necesidades de nuestros clientes

(b) mantenerse al tanto de los desarrollos en el negocio y el mercado

(d) establecer sistemas efectivos de medición y monitoreo

(e) siempre superar expectativas

Valor 2 — Ofrecer un servicio personal en el contexto del trabajo en equipo mediante:

(a) aceptar la responsabilidad y la rendición de cuentas personales

(b) alentar a los equipos y a los individuos a apoyarse mutuamente

(d) alentar la participación de todo el personal en el desarrollo de la empresa

(e) crear una competencia interequipos saludable

Valor 3 — Animar al personal a alcanzar su máximo potencial mediante:

(a) ofrecer oportunidades de progresión profesional

(b) poner a disposición instalaciones de capacitación de primera clase

(d) valorar el coraje de aquellos que desafían continuamente las suposiciones

Valor 4 — Buscar formas de hacer mejor lo que hacemos mediante:

(a) establecer una cultura de “no culpar”

(b) alentar y actuar en base a sugerencias del personal

(d) mantener un sistema de comunicación “abierto”

(e) apoyar a los “campeones”

(f) aprender de nuestros propios errores y de los de los demás

(g) declarar que no hay áreas “prohibidas”

(h) celebrar nuestro éxito

Valor 5 — Cumplir con nuestras responsabilidades hacia la comunidad local mediante:

(a) atraer reclutas de todos los sectores de la comunidad

(b) ofrecer oportunidades de empleo a miembros desfavorecidos de la comunidad

Una serie de estos valores tienden a definir una cultura “utópica” pero, sin embargo, fueron explícitos, impulsaron el análisis de la estructura organizacional y llevaron a una declaración de misión utilizable. Como resultado del debate interno entre los gerentes superiores, surgió la siguiente declaración de misión:

Extracto 2 — Misión

Ser el centro de excelencia de la División de Banca de Sucursales para el procesamiento hipotecario, ofreciendo un servicio sostenido de bajo costo y calidad a la red minorista, complementando y apoyando así el crecimiento rentable de la cartera hipotecaria de TSB.

El caso de TSB Homeloans muestra cómo una declaración de misión puede servir como base para construir un CPTM. La misión planteaba ser un “centro de excelencia” en el procesamiento hipotecario, pero este concepto no estaba definido, lo que llevó a generar dos definiciones raíz (RD) para precisar su significado.

La primera RD describía un sistema orientado a ser líder en servicios financieros de calidad, dentro de restricciones legales y políticas, con personal capacitado y recursos tecnológicos adecuados. Sin embargo, se criticó porque incluía actividades fuera del alcance de Homeloans y no capturaba bien la esencia del término “centro de excelencia”.

La segunda RD fue más precisa: planteaba que Homeloans debía apoyar el crecimiento rentable de la cartera hipotecaria de TSB, ofreciendo un servicio de bajo costo y calidad, a través del desarrollo y mantenimiento de un centro de excelencia en administración hipotecaria. Aquí, el concepto de “centro de excelencia” se entendió como resultado de un proceso adaptativo basado en mejores prácticas, y no como un propósito absoluto. Este modelo fue considerado más realista y defendible.

El ejemplo evidencia que una declaración de misión debe ser específica y accionable para guiar la construcción de un modelo válido. En contraste, misiones demasiado generales, como “Convertirse en la autoridad líder en la aplicación de la tecnología para la ventaja empresarial”, solo generan actividades superficiales centradas en promoción, sin un sustento operativo. Por eso, un CPTM derivado de una misión clara es simple, defendible y asegura coherencia para futuras elaboraciones.

B. W-DESCOMPOSICIÓN

El ejemplo de "una prisión" como unidad organizativa de interés ya se ha utilizado para ilustrar algunas de las dificultades subyacentes asociadas con el análisis organizacional. El ejemplo surgió de un proyecto real y resultó ser la fuente del enfoque de W-decomposición para la formulación del CPTM.

En 1983 se nos pidió realizar un proyecto para el Departamento de Prisiones del Home Office en el Reino Unido. El proyecto puede resumirse de la siguiente manera:

La preocupación:

¿Obtenemos valor por el dinero de nuestro servicio penitenciario?

La expectativa:

Sistemas de información para responder a esta pregunta de manera continua.

El Modelo de Tarea Primaria por Consenso

Nuestro problema: El costo puede evaluarse con precisión y "valor" requiere una respuesta a la pregunta: ¿Para qué sirve una prisión?

El servicio penitenciario consiste en una variedad de establecimientos, cada uno operando un régimen determinado por el gobernador particular. Las discusiones con varios gobernadores y otros funcionarios penitenciarios indicaron una variedad de respuestas a la pregunta anterior. Los "dureza" creían que los internos estaban allí para saldar una deuda con la sociedad, mientras que los más liberales lo veían como un proceso de educación y rehabilitación.

La situación se complica por el hecho de que ningún individuo está 100% comprometido con una sola percepción. Por lo tanto, el gobernador orientado al "castigo" opera procesos educativos mientras que el gobernador orientado a la "educación" opera rutinas de castigo. Por lo tanto, cada individuo tiene un espectro de percepciones relacionadas con la situación que le preocupa. Este ejemplo bastante extremo ilustra la complejidad añadida que surge al considerar múltiples percepciones y es esta característica la que hace que cada situación sea única, porque su efecto está determinado por el grupo particular de gerentes/individuos involucrados.

Como regla general, el problema de desarrollar un concepto único para una empresa mientras se reconocen las múltiples percepciones de los gerentes involucrados requiere tres etapas:

Descomposición de los espectros, asumiendo que las percepciones específicas pueden aislarse e incorporarse en definiciones raíz de HAS.
Modelado lógico del HAS.
Recomposición de las percepciones mediante un proceso de acomodación que resulta en un modelo HAS único, conocido como modelo de tarea primaria por consenso (CPTM).

Se muestra cómo tres gerentes tienen diferentes orientaciones hacia un espectro de percepciones, desde W1 (orientación hacia el castigo) hasta Wn (orientación hacia la rehabilitación). La primera etapa del proceso, llamada descomposición, consiste en identificar partes significativas de ese espectro y desarrollar definiciones raíz (RDs) correspondientes a esas percepciones. Aunque en la práctica puede haber muchas RDs, para simplificar se muestran solo tres.

En esta fase, el analista interpreta la misión de la organización como un sistema de actividad humana y, a partir de cada RD, construye un modelo lógico de lo que el sistema debe hacer según esa definición. Cada nueva percepción puede generar un modelo lógico adicional, que luego se combina con los anteriores para capturar distintas perspectivas.

La segunda etapa se centra en desarrollar modelos conceptuales a partir de las RDs y seleccionar las actividades que sean deseables, ya sea por factibilidad o necesidad, en colaboración con los gerentes correspondientes. Este paso busca generar coherencia entre los diferentes modelos y asegurar que las actividades reflejen las prioridades y necesidades del grupo de interés.

Finalmente, en la tercera etapa se produce un modelo consolidado, donde el sistema de tarea primaria neutral incluye las actividades esenciales que la organización debe realizar (por ejemplo, recibir, almacenar y liberar prisioneros). A partir de este núcleo, se incorporan las actividades adicionales de las otras percepciones, logrando un modelo de tarea primaria consensuado (CPTM) que refleja un concepto único y coherente de la organización.

Las diversas percepciones (Ws) utilizadas al inicio del proceso son aquellas que se consideran legítimas para la empresa u organización particular, derivadas de discusiones con el grupo específico de gerentes que el analista considera apropiados para la situación. Al entrevistar a los gerentes, trato de ser sensible a las ilustraciones de estos Ws.

Se seleccionan percepciones significativamente diferentes (Ws) consideradas legítimas para derivar definiciones raíz (RDs) de sistemas de tarea primaria. En el ejemplo del servicio penitenciario, se identificaron tres percepciones principales: control de la interacción entre delincuentes y la comunidad, inculcar normas y valores, y retener a los delincuentes.

El analista busca consolidar estas múltiples percepciones en un único modelo, basándose en dos suposiciones: primero, siempre existe una descripción neutral de la tarea primaria que logra consenso global (por ejemplo, una prisión debe recibir, retener y liberar prisioneros); segundo, se pueden agregar actividades adicionales con consenso local para hacer el modelo más completo y coherente.

El procedimiento se realiza en dos etapas: se evalúa la deseabilidad de las actividades de cada modelo parcial con los gerentes relevantes, y las actividades aceptadas se incorporan al modelo neutro para formar un modelo tentativo de tarea primaria. Para actividades con consenso parcial, se decide su inclusión según la coherencia del modelo.

Se utiliza un proceso iterativo, generando un “modelo de prueba” para comparar y ajustar el modelo tentativo hasta lograr un modelo final coherente. Conflictos entre actividades de distintas percepciones se resuelven incorporando actividades específicas de resolución de conflictos. De esta manera, varios modelos iniciales se reducen a un modelo único por consenso, defendible y aplicable a la organización en su contexto social.

El sistema central negro (Sn) representa la tarea primaria neutral de la organización, es decir, el conjunto mínimo de actividades que la organización debe realizar para cumplir su función esencial. Los sistemas S1, S2, S3, etc., reflejan las distintas percepciones legítimas de los gerentes sobre cómo debe operar la organización. Se espera que las actividades comunes entre Sn y estos sistemas sean parte del modelo final de tarea primaria.

El procedimiento para consolidar estas percepciones en un modelo único se realiza en dos etapas. Primero, se evalúa la deseabilidad de cada actividad de los sistemas S1, S2, S3 (excepto las del sistema neutral Sn) mediante discusión con los gerentes o actores clave. Aquellas actividades que cuentan con consenso local sobre su valor se incorporan al modelo neutral para formar un modelo tentativo de tarea primaria.

Para las actividades con consenso parcial, el analista decide su inclusión basándose en la coherencia del modelo: si una actividad es necesaria para mantener la lógica y consistencia del conjunto, se incluye; de lo contrario, se descarta. Este proceso se realiza de manera iterativa, revisando y ajustando el modelo hasta asegurar que sea coherente y representativo de las percepciones relevantes.

La selección de actividades deseables de distintos modelos conceptuales (CM1, CM2, CM3…) da lugar a un modelo tentativo de tarea primaria, que inicialmente puede ser solo un agregado de actividades. A partir de este modelo, es posible revertir el proceso de W-decomposición para derivar una definición raíz (RD), lo que permite crear un modelo de prueba coherente. Este modelo de prueba se compara con el modelo tentativo, y mediante iteraciones se ajusta hasta obtener una versión aceptable que cubra todas las actividades necesarias y sea coherente.

Durante este proceso, puede ser necesario añadir actividades adicionales, especialmente si algunas son conflictivas entre distintos modelos conceptuales. Por ejemplo, si RD1 y RD2 representan percepciones opuestas, se deben incorporar actividades específicas para resolver dichos conflictos y mantener la coherencia del modelo.

Siguiendo este procedimiento, cualquier número de modelos iniciales puede consolidarse en un único modelo de tarea primaria por consenso, defendible y representativo de la organización en su contexto social. Este modelo final se delimita claramente y refleja la integración de las percepciones de los gerentes relevantes.

La unión de estas etapas da lugar al proceso total de derivación de un modelo de tarea primaria, ilustrado. Dado que dicho modelo se basa en un análisis de múltiples percepciones (o Ws), representa una realidad construida o "tomada por real". Es similar al “sistema objetivo seleccionado” que se utiliza como etapa inicial en un enfoque convencional de sistemas sociotécnicos (STS).

En el caso del servicio penitenciario, el CPTM se construyó tomando tres visiones legítimas pero distintas:

La prisión como un sistema para retener delincuentes.
Como un sistema para rehabilitarlos inculcando normas sociales.
Como un sistema para controlar su interacción con la comunidad.

Cada visión se transformó en una definición raíz (RD) con su análisis CATWOE. La RD neutral fue la de retener temporalmente a los delincuentes, ya que todas las prisiones, independientemente de su orientación (castigo o rehabilitación), cumplen esta función. Sobre esta base se ensamblaron las otras dos visiones, incorporando actividades adicionales como asesoramiento, formación, control de contactos y dependencias necesarias para mantener la coherencia.

El resultado fue un modelo conceptual integrado, que no es simplemente una suma de actividades, sino un sistema coherente donde las restricciones, los controles y las relaciones se ajustan para evitar duplicidades o inconsistencias. Para facilitar este proceso, las actividades se agruparon en subsistemas, cada uno con su propia actividad de control, lo que permite mantener la lógica interna del modelo aun cuando se agreguen o eliminen componentes.

El CPTM final se convierte en una representación defendible y consensuada del sistema penitenciario, útil no para describir la realidad tal como es, sino para cuestionarla y explorar escenarios futuros. Este enfoque es especialmente valioso en revisiones estratégicas, ya que muestra el alcance de lo que la organización debe hacer para cumplir su misión y sirve como base para diseñar sistemas de servicio que apoyen al “sistema servido”.

systella

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