JAY W. FORRESTER
Dos ideas recorren la historia de cómo llegué a desarrollar el campo de la dinámica de sistemas. La primera es que todo lo que he hecho en mi vida ha convergido hacia esta disciplina. La segunda es que, en los momentos críticos, cuando la oportunidad llamaba a mi puerta, siempre estuve dispuesto a cruzarla para descubrir qué había del otro lado.
TRAYECTORIA : JAY W. FORRESTER
1918
Nace en Nebraska.
1935–1939
Cursa estudios de ingeniería eléctrica en la Universidad de Nebraska.
1939
Se incorpora al MIT como asistente de investigación y trabaja con Gordon S. Brown en el desarrollo de servomecanismos para el control de antenas de radar y montajes de artillería.
1945
Obtiene una maestría en ciencias (MSc) en el MIT.
1946
Asume la dirección del Laboratorio Digital del MIT.
1946–1956
Participa en la construcción de un simulador de vuelo para aeronaves, trabajo que conduce al diseño de la computadora digital Whirlwind y al sistema de defensa aérea SAGE.
1952–1956
Dirige la División de Computación Digital en el Laboratorio Lincoln del MIT.
1956
Se convierte en profesor de Administración en la Sloan School y funda el campo de la dinámica de sistemas.
1957
Se integra al consejo directivo de Digital Equipment Corporation.
1961
Publica Dinámica industrial, donde expone los fundamentos de la dinámica de sistemas.
1968
Publica Principios de sistemas.
1969
Publica Dinámica urbana, en la que aplica la dinámica de sistemas al análisis de la crisis urbana en Estados Unidos.
1971
Publica Dinámica mundial, un análisis del papel de los sistemas en la economía global.
1972
Recibe la Medalla de Honor del Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos (IEEE).
1975
Publica Documentos recopilados.
1979
Ingresa al Salón de la Fama de los Inventores Nacionales.
1986
Thomas J. Watson Jr. crea la Cátedra Jay W. Forrester de Estudios Informáticos en el MIT.
1989
Recibe la Medalla Nacional de Tecnología.
Primeros años
Crecí en un rancho ganadero de Nebraska, en el medio oeste de Estados Unidos. Un rancho es un cruce de fuerzas económicas: oferta y demanda, fluctuaciones de precios y costos, las presiones propias de la agricultura. En ese entorno, la vida te exige ser práctico; se trabaja para obtener resultados. Siendo aún estudiante de secundaria, construí un generador eólico que llevó la electricidad a nuestro hogar por primera vez.
Al terminar la escuela, tenía una beca para estudiar en una universidad agrícola, pero justo antes de matricularme decidí que no era mi camino. En su lugar, ingresé a la facultad de ingeniería de la Universidad de Nebraska. La ingeniería eléctrica resultó ser prácticamente la única disciplina académica con una base sólida en teoría dinámica. Así comenzó el recorrido que me trajo hasta hoy.
Investigación y aplicación
Tras obtener el título, me convertí en asistente de investigación en el MIT, bajo la dirección de Gordon S. Brown, un pionero en sistemas de control de retroalimentación. Durante la Segunda Guerra Mundial trabajamos en el desarrollo de servomecanismos para el control de antenas de radar y montajes de cañones. Una vez más, se trataba de una investigación con un propósito eminentemente práctico, que abarcaba desde la teoría matemática hasta el campo de operación.
En una ocasión construimos un sistema experimental de control de radar para un portaaviones, destinado a dirigir aviones de combate hacia objetivos enemigos. El plan era rediseñarlo para producción un año después. Pero el capitán del portaaviones Lexington visitó el MIT, vio el prototipo y dijo: "Quiero ese, ese mismo. No podemos esperar a los modelos de producción". Y se lo llevó. Nueve meses después, el sistema falló, y me ofrecí como voluntario para viajar a Pearl Harbor y averiguar la causa.
Al final de la guerra, mi mentor Gordon Brown me mostró una lista de proyectos que pensó podrían interesarme. De ella elegí la construcción de un simulador de vuelo para aeronaves. Sería algo así como un entrenador de pilotos, pero con una precisión tal que podría tomar datos de túneles de viento de un modelo y predecir el comportamiento de la nueva aeronave incluso antes de que fuera construida.
¿Por qué la administración?
Con frecuencia me preguntan por qué dejé la ingeniería para dedicarme a la administración. Había varias razones. Para 1956, sentía que la etapa pionera de las computadoras digitales había quedado atrás. Esto puede parecer sorprendente dado el progreso técnico de las décadas siguientes, pero lo cierto es que entre 1946 y 1956 las computadoras experimentaron avances más espectaculares en velocidad, confiabilidad y capacidad de almacenamiento que en cualquier otro decenio desde entonces.
Otra razón era que, en realidad, yo ya estaba inmerso en labores de gestión. Dirigíamos una operación de varios miles de millones de dólares con control total sobre contratos, diseño de computadoras, decisiones de producción y la gestión de un vasto entramado que incluía al Mando de Defensa Aérea, al Mando de Material Aéreo, al Mando de Investigación y Desarrollo Aéreo, Western Electric, AT&T e IBM. Así que el paso a la administración no era un cambio tan radical.
El punto de inflexión llegó cuando James Killian, entonces presidente del MIT, me habló de la nueva escuela de administración que se estaba creando y sugirió que podría interesarme. La Escuela de Administración Sloan se fundó en 1952 con un donativo de diez millones de dólares de Alfred Sloan, el artífice de la moderna General Motors. Se esperaba que una escuela de gestión en un entorno técnico como el MIT evolucionara de manera diferente a las establecidas en contextos de artes liberales.
Cuando me incorporé a la Sloan School en 1956, contaba con quince años de experiencia en el ámbito científico e ingenieril del MIT. Descubrir qué podía aportar una formación en ingeniería a la administración me pareció un desafío fascinante. Tuve un año libre de otras obligaciones para reflexionar sobre mi propósito en la escuela.
Se daba por sentado que aplicar la tecnología a la gestión significaba impulsar la investigación de operaciones o explorar el uso de computadoras en el manejo de información administrativa. Ninguna de esas opciones me convencía. La investigación de operaciones era interesante y sin duda útil, pero no abordaba los factores que marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa; carecía de la trascendencia práctica que siempre había guiado mi trabajo. En cuanto a las computadoras, fabricantes, bancos y aseguradoras ya las estaban utilizando, y parecía improbable que un pequeño grupo desde una escuela de administración pudiera tener un impacto significativo en un campo que ya avanzaba con gran impulso propio.
El nacimiento de la dinámica de sistemas
El azar intervino nuevamente cuando conversaba con personas de General Electric. Estaban desconcertados porque sus plantas de electrodomésticos pasaban de trabajar en tres o cuatro turnos a, pocos años después, despedir a la mitad de su personal. Era fácil atribuirlo a los ciclos económicos, pero la explicación no resultaba del todo convincente.
Tras indagar cómo la empresa tomaba decisiones de contratación y gestión de inventarios, comencé a hacer simulaciones con lápiz y papel. Dibujaba columnas para inventarios, personal y pedidos. Dadas ciertas condiciones iniciales y las políticas aplicadas, se podía predecir cuántas personas se contratarían la semana siguiente, lo que a su vez generaba un nuevo estado para inventarios, empleo y producción.
Pronto quedó claro que existía la posibilidad de un sistema oscilante o inestable, cuyo comportamiento estaba determinado internamente. Incluso si los pedidos se mantenían constantes, las políticas habituales de decisión podían generar inestabilidad en el empleo. Aquel primer sistema de control de inventarios con lápiz y papel fue el germen de la dinámica de sistemas.
Ese mismo trabajo dio origen a los compiladores DYNAMO. Richard Bennett, un brillante programador, trabajaba conmigo cuando escribí un artículo para el Harvard Business Review en 1958. Necesitaba simulaciones computacionales para el artículo y le sugerí que codificara las ecuaciones para ejecutarlas en nuestra computadora. Pero Dick, de carácter independiente, respondió que no codificaría el programa, sino que construiría un compilador que generara automáticamente el código.
Así nació el compilador SIMPLE (Simulación de Problemas de Gestión Industrial con Muchas Ecuaciones). La insistencia de Bennett en crear un compilador fue otro punto de inflexión: aceleró enormemente el modelado.
Por aquella época, me invitaron a formar parte del consejo directivo de Digital Equipment Corporation, ya que varios de sus fundadores habían trabajado conmigo en la época de la computadora Whirlwind. No comprendía la dinámica de las empresas de alta tecnología tan bien como hubiera querido, así que decidí modelarlas para orientar mi papel en el consejo. Ese trabajo reveló por qué muchas de estas empresas crecen hasta cierto punto y luego se estancan o fracasan. Con ello, la dinámica de sistemas trascendió las variables físicas como el inventario para adentrarse en cuestiones más sutiles: la estructura de influencia de la alta dirección, las cualidades de liderazgo, el carácter de los fundadores, la definición de objetivos, las interacciones entre capacidad, precio, calidad y demoras en la entrega, y cómo las tradiciones organizacionales determinan la toma de decisiones y el futuro de una empresa.
Aplicaciones más amplias
En 1968, una serie de acontecimientos desplazó el foco de la dinámica de sistemas del ámbito corporativo hacia sistemas sociales más amplios. John F. Collins, alcalde de Boston durante ocho años, decidió no presentarse a la reelección y aceptó un nombramiento como profesor visitante de Asuntos Urbanos en el MIT. Terminó en la oficina contigua a la mía. Al conversar con él sobre sus años lidiando con los problemas urbanos de Boston, sentí la misma inquietud que me había surgido al hablar con ejecutivos de empresas. Su relato sonaba convincente, pero dejaba una sensación de que algo faltaba o no encajaba del todo.
Le propuse a Collins que combináramos su experiencia en Boston con mi formación en modelado para obtener nuevas perspectivas sobre las ciudades. Me preguntó de inmediato cómo hacerlo. Le respondí que necesitaríamos asesores con conocimiento profundo de la realidad urbana: personas que hubieran trabajado en la ciudad y supieran lo que realmente ocurre. No podríamos predecir cuánto llevaría ni a qué conclusiones llegaríamos. Habría que reunir a un grupo medio día a la semana, probablemente durante meses, para intentar comprender la estructura y los procesos urbanos que pudieran explicar el estancamiento y el desempleo.
Collins me escuchó y dijo: "Estarán aquí el miércoles por la tarde". Su peso en Boston era tal que podía convocar a casi cualquier figura de la política o los negocios y pedirles que dedicaran sus miércoles por la tarde durante un año. Así lo hizo, y de esas conversaciones surgió mi libro Dinámica urbana.
Reacciones intensas
Dinámica urbana fue el primero de mis trabajos de modelado que despertó reacciones emocionales profundas. Sugería que las principales políticas urbanas aplicadas en Estados Unidos tenían un impacto que iba de neutral a profundamente perjudicial, ya se considerara desde la perspectiva de la ciudad como institución o desde la de los residentes de bajos ingresos y desempleados. Además, sostenía que la política más dañina era la construcción de viviendas de bajo costo, que en ese momento se consideraba esencial para revitalizar los centros urbanos.
Nuestras conclusiones no fueron fácilmente aceptadas. La gente necesitaba horas para comprender de qué trataba la dinámica urbana. Funcionarios y miembros de comunidades locales se mostraban cada vez más negativos y emocionales hasta que lograban ver cómo la vivienda de bajo costo era un arma de doble filo que empeoraba las condiciones urbanas: ocupaba espacios donde podrían haberse creado empleos y atraía a personas que necesitaban trabajo. Construir vivienda económica era un proceso que generaba pobreza, no que la aliviaba.
Poco después de la publicación, me pidieron que dirigiera dos sesiones en un programa de cuatro semanas para altos ejecutivos urbanos de grandes ciudades. Nunca he dado una conferencia que saliera tan mal como la primera de esas sesiones. Entre los asistentes había un miembro del gobierno de Nueva York proveniente de Harlem. Inteligente y elocuente, no aceptaba nada de lo que decía y arrastraba al grupo con él.
En un momento exclamó: "Esto es solo otra manera de pisotear los derechos de los pobres; es inmoral". Más tarde agregó: "Usted no está abordando el problema racial, y si no lo hace, no está abordando el problema urbano". Cuando señalé que el deterioro y la pobreza en los centros urbanos se veían agravados por un exceso de vivienda económica, no por su escasez, me replicó: "Yo vengo de Harlem, y allí ciertamente no hay demasiadas viviendas". Así fue la primera sesión: el grupo se volvió muy hostil.
Una hora después de iniciada la segunda sesión, sus comentarios empezaron a cambiar. En lugar de descalificar lo que decía, comenzó a formular preguntas para entender mejor. Una hora más tarde afirmó: "No podemos dejar el tema aquí. Necesitamos otra sesión". Al principio ignoré la petición, pero él la repitió veinte minutos después. Acepté reunirme nuevamente si conseguía un espacio en el programa.
Fue a la administración, programó otra sesión y más tarde pidió verme para preguntar si accedería a conversar con un grupo que él convocaría en Nueva York, sus colegas, en su propio territorio. Con total naturalidad, se sentó en mi oficina y dijo: "¿Sabe? En Nueva York no es un problema racial en absoluto, es un problema económico". Sacó un informe que documentaba la cantidad de viviendas vacías en cada distrito y el ritmo al que eran abandonadas.
Mi argumento era que "demasiadas" viviendas significaba más de las que la economía local podía sostener. Él tenía toda la evidencia en su maletín, pero no había comprendido el significado de sus propios datos hasta que se lo mostramos desde una nueva perspectiva.
Dos años después, un periodista me preguntó qué opinaba la gente sobre Dinámica urbana. Le sugerí que hablara, entre otros, con aquel hombre de Nueva York, con quien no había tenido contacto desde entonces. Más tarde, el periodista me llamó para contarme que le había dicho: "Allá en Boston no solo tienen una solución para el problema urbano, tienen la única solución". La lección sobre el comportamiento urbano había permanecido clara y vigente durante dos años, incluso de vuelta en su entorno habitual. Aquellas cinco horas de exposición a la dinámica urbana habían dejado una huella duradera. Pero aún no hemos resuelto el desafío de lograr que suficientes personas crucen la barrera que separa su visión simple y estática habitual de una comprensión más cabal de la complejidad dinámica.
Modelando el mundo
Dinámica urbana fue la clave que condujo a los proyectos de Dinámica mundial y Los límites del crecimiento. En una reunión sobre problemas urbanos en Italia, conocí a Aurelio Peccei, fundador del Club de Roma. Más tarde, en junio de 1970, fui invitado a una reunión del Club en Berna, Suiza, que se convertiría en otro punto de inflexión en mi carrera.
Los problemas globales discutidos en Berna sirvieron de base para el modelo que aparece en Dinámica mundial, el cual se utilizó en una reunión de dos semanas con el comité ejecutivo del Club de Roma en el MIT en julio de 1970. El comité decidió apoyar la investigación en el MIT para profundizar en el tema. Uno de sus miembros, Eduard Pestel, consiguió el financiamiento necesario, lo que finalmente condujo a Los límites del crecimiento.
Las reacciones del público siempre me han sorprendido. Por lo general, he errado al anticipar el impacto de mis libros. Dinámica mundial parecía tener todos los ingredientes para pasar inadvertido: cuarenta páginas de ecuaciones en medio del libro, mensajes clave en forma de gráficos de salida de computadora y una editorial que apenas había publicado un libro antes. Pensé que escribiría para unas doscientas personas interesadas en probar un modelo interesante en sus computadoras. Me equivoqué.
Dinámica mundial salió publicada en la primera semana de junio de 1971. Tres semanas después, fue reseñada en portada por el Observer británico. Se discutió en el Singapore Times, el Christian Science Monitor, Fortune, el Wall Street Journal y Playboy. (Esta última fue una decepción como vehículo para la dinámica de sistemas: de sus ocho millones de ejemplares, la única respuesta que recibí fue de un hombre del Consejo Nacional de Iglesias). El libro apareció en editoriales de periódicos del medio oeste estadounidense, fue tema de documentales en horario estelar de la televisión europea y generó debate en la prensa ambientalista, la prensa de crecimiento poblacional cero y la prensa estudiantil underground.
Los límites del crecimiento se publicó nueve meses después. Dada la atención mediática que había recibido Dinámica mundial, pensé que el segundo libro podría ser un anticlímax: tenía esencialmente el mismo mensaje, aunque con más trabajo y un estilo más divulgativo. Volví a equivocarme. La atención del público aumentó aproximadamente por un factor de diez.
La dinámica de los sistemas económicos
Dinámica urbana no solo dio pie a esos dos libros sobre el medio ambiente mundial, sino también al trabajo sobre el Modelo Nacional de Dinámica de Sistemas, un esfuerzo por modelar el comportamiento de la economía estadounidense y el impacto de las políticas públicas. Tras una conferencia conjunta de la OTAN y Estados Unidos sobre ciudades, William Dietel, recién jubilado de la presidencia del Rockefeller Brothers Fund, se acercó a mí. De aquel encuentro surgió la financiación inicial para aplicar la dinámica de sistemas al comportamiento de los sistemas económicos.
El Modelo Nacional identificó por primera vez los bucles de retroalimentación que generan la onda larga económica (o ciclo de Kondratieff), con picos seguidos de grandes depresiones separadas entre 45 y 65 años. El ciclo económico de corto plazo (de tres a diez años entre picos) implica una sobreconstrucción y subconstrucción de bienes duraderos de consumo. De manera similar, la onda larga surge principalmente de la sobreconstrucción de capital productivo y las deudas excesivas asociadas, seguidas por el colapso de la producción de capital físico y el pago de la deuda.
Cambiar los modelos mentales
En la literatura de ciencias sociales suele afirmarse que el estudio de una organización hace que las personas se cuestionen sus propias acciones y que el proceso de ser estudiadas genera cambios de comportamiento. No creo que esto sea cierto. Es mucho más difícil modificar los procedimientos de toma de decisiones de lo que creíamos cuando empezó la dinámica de sistemas. Los modelos mentales y los hábitos de decisión están profundamente arraigados; no cambian solo por un argumento lógico.
En sus inicios, la dinámica de sistemas se aplicaba en "modo consultor": el especialista estudiaba una empresa, construía un modelo y volvía con recomendaciones. En la mayoría de los casos, las sugerencias se aceptaban como acertadas, pero no lograban modificar el comportamiento. Bajo la presión del día a día, las decisiones volvían a las prácticas anteriores.
Las tendencias recientes apuntan a transformar los modelos mentales con los que las personas interpretan la realidad. Para lograrlo, es necesario que los involucrados participen activamente en el proceso de modelado e interioricen las lecciones sobre el comportamiento de los sistemas con retroalimentación. Esta exposición al pensamiento dinámico debería comenzar a temprana edad, antes de que patrones de pensamiento contrarios queden irrevocablemente establecidos. Parece que incluso los estudiantes de diez años pueden beneficiarse del pensamiento causa-efecto y del modelado computacional.
La dinámica de sistemas se está introduciendo en las escuelas secundarias gracias al esfuerzo de varios docentes, entre ellos mi antiguo mentor Gordon Brown. Fue él quien me introdujo en los sistemas de retroalimentación en el Laboratorio de Servomecanismos del MIT a principios de los años cuarenta. Más tarde, llegó a ser director del departamento de ingeniería eléctrica y luego decano de ingeniería. Mientras tanto, yo desarrollé computadoras y fundé la dinámica de sistemas sobre esa base.
Recientemente, Gordon ha cerrado el círculo: retomó la dinámica de sistemas y la llevó a una escuela secundaria en el pueblo donde pasa el invierno. Comenzó prestando el software STELLA durante un fin de semana a Frank Draper, un profesor de biología. Draper regresó el lunes diciendo: "Esto es lo que siempre he estado buscando; simplemente no sabía que existía". Al principio pensaba usar la simulación en una o dos clases por trimestre; luego descubrió que el pensamiento sistémico y la simulación se estaban convirtiendo en parte de cada clase.
Al cabo de un tiempo, le preocupó no poder cubrir el temario de biología si dedicaba tanto tiempo a la dinámica de sistemas. Pero a los dos tercios del trimestre, descubrió que había completado todo el contenido necesario. De hecho, el aprendizaje avanzaba mucho más rápido gracias al enfoque integrador y a la mayor participación de los estudiantes, potenciados por la perspectiva sistémica y por una organización centrada en el alumno. Draper concluyó: "Sí, existen los almuerzos gratis".
En la educación en administración, cabe esperar un gran avance en alcance y efectividad cuando superemos el método del caso y adoptemos plenamente la dinámica de sistemas. Pionero en Harvard Business School, el caso de estudio surgió hacia 1910 y aún hoy se utiliza ampliamente. Un caso de estudio, como un análisis de dinámica de sistemas, parte de recopilar y organizar información de un entorno real. Pero el caso de estudio deja esa información en forma descriptiva, lo que impide abordar de manera confiable la complejidad dinámica involucrada.
La dinámica de sistemas, en cambio, puede organizar la información descriptiva, conservar la riqueza de los procesos reales, aprovechar el conocimiento experiencial de los gerentes y revelar los comportamientos dinámicos que se derivan de distintas decisiones. Creo que la dinámica de sistemas marcará la frontera de los nuevos desarrollos en la educación en administración durante los próximos veinte años.
Tanto en la educación escolar como en la formación gerencial, el foco estará en las "estructuras genéricas": un pequeño número de configuraciones relativamente simples que se repiten en diferentes negocios, profesiones y contextos cotidianos. Uno de los estudiantes de secundaria de Frank Draper, trabajando con bacterias, levantó la vista y observó: "Esto es el problema de la población mundial, ¿no?" Esas transferencias de comprensión de un ámbito a otro ayudarán a derribar las fronteras entre disciplinas. El aprendizaje en un campo se volverá aplicable a otros.
Posdata
En los seis años transcurridos desde esta conferencia, la dinámica de sistemas ha continuado su crecimiento exponencial, duplicándose aproximadamente cada tres años. Hoy alcanza áreas que van mucho más allá de nuestras expectativas iniciales. Las aplicaciones empresariales se expanden con rapidez, con grupos internos en las corporaciones y un número creciente de consultores cualificados aportando su experiencia. De hecho, la participación corporativa es mucho mayor de lo que podemos observar directamente, ya que los mejores trabajos suelen estar rodeados de estricta confidencialidad. Si más de estas aplicaciones empresariales se hicieran públicas, se impulsaría el campo y se alentaría a las escuelas de negocios a ampliar la formación en sistemas.
Comentarios
Publicar un comentario